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Random freezes, missing sound and display glitches usually trace back to one bad driver. Find and replace yours safely.Free scan · under a minute오창훈은 장애 대응에서 개인의 실수를 탓하기보다 재발을 막는 시스템을 만드는 일이 CTO의 핵심 업무라고 말했다. CIO Korea가 2025년 2월 26일 공개한 인터뷰에 따르면, 그가 설명한 리더십은 실무 경험을 갖춘 기술 리더, 개발자·프로덕트 오너·디자이너가 함께하는 작은 팀, 그리고 서비스 복구와 조직 차원의 학습을 중시하는 운영 방식으로 이어진다. 이는 인터뷰에서 소개된 토스증권의 사례이지, 현재의 모든 운영 관행을 독립적으로 검증한 결과는 아니다.
오창훈 CTO가 말한 리더십의 출발점은 재발 방지다
CIO Korea 인터뷰에서 오창훈은 기술 리더의 역할을 코드와 시스템을 다루는 데서 끝내지 않았다. 장애가 발생했을 때 당장의 복구뿐 아니라 같은 유형의 실패가 되풀이되지 않도록 구조를 바꾸는 일도 CTO의 책임이라는 관점이다. 그는 “장애가 났을 때 개인의 실수를 탓하기보다는 시스템적으로 실패를 방지하는 구조를 만드는 것에 더 집중하려 했다. 이런 부분이 CTO의 핵심 업무라고 생각한다”고 말했다. (CIO Korea, 2025년 2월 26일)
이 관점에서 리더십은 의사결정을 위임하는 것과 책임을 방치하는 것의 차이를 분명히 한다. 팀이 실행과 판단을 맡더라도 기술 리더는 제안과 진행 상황을 살피고, 장애나 위험이 생기면 조직이 함께 대응할 수 있도록 한다고 인터뷰는 설명한다.
작은 크로스펑셔널 팀은 어떻게 결정을 빠르게 하나
인터뷰에 따르면 토스증권은 개발자, 프로덕트 오너, 디자이너가 함께하는 작은 애자일 단위를 운영한다. 서로 다른 직무가 한 팀 안에서 문제와 우선순위를 함께 다루면, 기능을 만들 때 필요한 판단을 여러 부서의 순차적인 승인에만 의존하지 않을 수 있다. 다만 이를 모든 결정이 팀에만 맡겨진다는 뜻으로 해석해서는 안 된다. 오창훈은 팀의 제안과 진행을 자주 검토하는 것으로 소개된다.
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그가 강조한 기술 리더는 직함이나 관리 경험만으로 정의되지 않는다. 오창훈은 “토스증권 내 기술 리더는 실무 영역에서 모범 사례를 만들어낸 경험이 있고, 자신의 인사이트를 바탕으로 팀의 성장을 이끌 수 있는 사람”이라고 설명했다. 즉, 실무의 판단력을 갖추고 이를 팀의 역량으로 확장하는 사람이 리더라는 것이다.
금융 서비스에서는 속도만으로 좋은 의사결정을 평가할 수 없다. 빠른 출시가 장애 대응, 거래 신뢰성, 고객 영향에 대한 고려를 대체하면 안 된다. 인터뷰가 제시하는 모델은 작은 팀의 실행 속도와 리더의 기술적 검토를 함께 두는 방식으로 이해하는 편이 정확하다.
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토스증권은 장애가 나면 어떻게 대응한다고 설명했나
오창훈이 인터뷰에서 설명한 장애 대응은 개인 책임 추궁보다 서비스 복구와 시스템 개선에 초점을 둔다. 순서는 다음과 같이 정리할 수 있다.
- 서비스를 복구한다. 장애 상황에서는 우선 고객이 이용할 수 있는 상태로 되돌리는 데 집중한다.
- 상황을 투명하게 공유한다. 진행 상황과 확인된 사실을 공유해 대응에 필요한 팀이 같은 정보를 바탕으로 움직이도록 한다.
- 재발 방지책을 찾는다. 특정 개인의 실수에 귀속시키기보다 실패를 허용한 시스템과 절차를 살핀다.
- 사후 분석과 학습을 공유한다. 장애가 끝난 뒤 원인과 개선점을 검토하고, 그 교훈을 엔지니어링 조직 전반과 나눈다.
이 접근은 책임을 없애는 무비판적 문화와 다르다. 인터뷰가 강조하는 것은 문제를 덮거나 개인을 탓하는 대신, 발생 원인과 예방책을 분석해 조직의 대응 능력을 높이는 것이다. 다만 인터뷰는 구체적인 장애 사례나 복구 시간, 재발률을 제시하지 않으므로 이 원칙이 실제 결과를 얼마나 바꿨는지까지 판단할 근거는 제공하지 않는다.
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클라우드 네이티브와 MSA를 택한 이유
인터뷰는 토스증권이 마이크로서비스 아키텍처(MSA)와 클라우드 네이티브 서비스를 바탕으로 서비스 간 의존성을 줄이고, 개별 영역을 더 독립적으로 바꿀 수 있도록 설계했다고 설명한다. 모든 기능을 긴밀하게 연결한 구조에서는 한 영역의 변경이 다른 영역에 영향을 줄 수 있지만, 서비스를 나눠 경계를 명확히 하면 일부 변경을 더 국소적으로 처리할 여지가 생긴다.
이는 설계 의도와 기술 전략에 대한 회사 측 설명이지, 모든 서비스가 완전히 독립적이거나 변경에 따른 영향이 사라졌다는 증거는 아니다. MSA는 서비스 경계, 데이터 흐름, 배포와 운영 등 관리해야 할 복잡성을 동반할 수 있다. 따라서 인터뷰의 핵심은 마이크로서비스가 언제나 단일 구조보다 우월하다는 주장이 아니라, 토스증권이 서비스별 변화와 의존성 축소를 위해 해당 접근을 선택했다고 설명했다는 점이다.
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인터뷰에 나온 규모 수치는 어떻게 읽어야 하나
CIO Korea는 2025년 2월 인터뷰에서 토스증권이 제시한 운영·사업 수치를 소개했다. 모두 회사 측 수치로 보도된 것이며, 독립적인 감사나 경쟁사 비교 결과로 제시된 것은 아니다.
| 지표 | 인터뷰에 실린 수치와 기준 |
|---|---|
| 서비스 로그 | 하루 1,000억 건, 20테라바이트라고 보도 |
| 월간 데이터 처리량 | 월 3~4페타바이트라고 보도 |
| 직원 및 IT 인력 | 직원 약 400명, 이 가운데 IT 인력 약 45%(약 180명)라고 보도 |
| 월간 활성 이용자 | 전년도 12월 기준 384만 명이라고 보도 |
| 해외 주식 거래대금 | 전년도 11월 약 30조 원이라고 보도 |
| 순이익 및 흑자 기간 | 연간 순이익 약 1,315억 원, 2년 연속 흑자라고 보도 |
이 수치들은 인터뷰가 다룬 시점과 기준 기간에 묶어 읽어야 한다. 예컨대 활성 이용자와 거래대금은 각각 기사에서 언급한 전년도 12월과 11월 기준이며, 이를 2026년 현재 수치로 옮겨 쓸 수는 없다. 수치만으로 시스템의 안정성이나 리더십의 성과를 입증할 수도 없다. (CIO Korea 인터뷰)
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오창훈의 직함은 시점에 따라 구분해야 한다
CIO Korea는 2025년 2월 인터뷰에서 오창훈을 토스증권 CTO로 소개했다. 토스 공식 회사 연혁에는 그가 2022년 7월 23일 대표이사로 선임됐고, 2025년 3월 27일 사내이사에서 사임한 기록이 있다. 이 연혁은 해당 직함과 등기상 변화를 확인해 주지만, 현재의 직책이나 고용 상태까지 확정하지는 않는다. 따라서 인터뷰 내용을 인용할 때는 ‘2025년 2월 당시 CTO로 소개된 오창훈’이라고 시점을 함께 밝히는 것이 정확하다. (토스증권 회사 연혁)
토스가 2020년 공개한 인터뷰에서는 오창훈이 당시 Head of Technology라고 소개됐다. 그는 기술과 조직에서 비어 있거나 조화롭지 않은 영역을 찾아 채우는 데 힘쓰고 있다고 말했다. 이 발언은 기술과 조직을 함께 다룬다는 과거의 관점을 보여주는 역사적 맥락으로 볼 수 있지만, 2025년 이후의 운영을 설명하는 근거는 아니다. (토스 인터뷰, 2020년)
토스의 SLASH24 행사 목록도 오창훈을 토스증권 Head of Technology로 소개하며, 조직과 사업의 성장을 뒷받침하는 CTO의 역할과 역량을 다루는 ‘Dear Future CTO’ 세션을 안내했다. 이것 역시 행사 당시의 소개이며 현재 직함을 증명하지는 않는다. (SLASH24 세션 안내)
그가 말한 기술 리더의 조건은 실무와 지속력이다
오창훈은 기술 리더가 실제 업무에서 좋은 사례를 만들어 본 경험과 팀을 성장시키는 통찰을 갖춰야 한다고 말했다. 또한 리더십은 단기적인 결정에 그치지 않고 어려운 상황을 견디며 방향을 유지하는 능력도 요구한다고 봤다. 그의 표현으로는 “어떤 상황에서도 견디고, 끈기 있게 이끌어가는 능력이 필요한데, 그만큼 기술 리더에겐 의외로 체력이 많이 필요한 것 같다”는 것이다.
인터뷰가 그리는 리더십 코드는 결국 세 가지를 연결한다. 기술적 판단을 현장에 뿌리내리고, 작은 팀이 실행할 공간을 주되 진행을 살피며, 실패가 발생하면 복구와 조직적 학습으로 이어가는 것이다. 다만 이것은 CIO Korea가 2025년 인터뷰에서 전한 오창훈의 설명과 토스증권 사례에 대한 기록이지, 업계 평균보다 더 빠르거나 안정적이라는 독립 비교 평가가 아니다.
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