Il CIO può agire da knowledge manager quando collega dati, processi e persone agli obiettivi dell’impresa. Non è necessariamente un nuovo ruolo nell’organigramma: è una funzione di coordinamento che individua la conoscenza utile, la rende accessibile con regole condivise e accompagna il cambiamento organizzativo. Per rompere i silos non basta acquistare una piattaforma: servono responsabilità chiare, linguaggio comune, sicurezza e un progetto interfunzionale misurabile.
Che cosa significa “CIO knowledge manager”
La definizione descrive un modo di lavorare, non un titolo obbligatorio. Secondo l’articolo di Patrizia Licata pubblicato da CIO Italia l’11 febbraio 2025, il CIO intercetta la conoscenza prodotta nell’azienda, la collega alla strategia e sceglie processi e tecnologie per gestirla. La sua posizione trasversale gli permette di dialogare con CEO, consiglio di amministrazione e funzioni operative, ma non gli assegna automaticamente l’esclusiva sulla conoscenza.
Il compito va oltre l’archiviazione. Un catalogo di dati può indicare dove si trova un’informazione; non spiega da solo il contesto, il significato, la responsabilità, la qualità o il modo corretto di usarla. Info-Tech Research Group distingue infatti tra dato, informazione ottenuta dall’analisi e conoscenza sviluppata studiando quell’informazione.
“Il CIO è anche un knowledge manager in quanto intercetta la conoscenza prodotta, si collega con chi si occupa delle strategie per capire quali sono le urgenze e definisce il processo di gestione della conoscenza usando le tecnologie che ritiene più appropriate”.
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Claudio Rorato, direttore dell’Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI del Politecnico di Milano, citato da CIO Italia (2025)
Perché la trasformazione digitale richiede due tipi di conoscenza
La trasformazione digitale non coincide con la sostituzione di un software. Lo studio del 2026 pubblicato su Information Systems Journal la definisce come adozione di tecnologie insieme a cambiamenti di struttura, processi, forza lavoro e cultura, con l’obiettivo di migliorare i processi o creare modelli di business.
Nell’analisi di 138 estratti di interviste a CIO, CTO e CDO, tratti da 128 articoli industriali e riferiti a 41 organizzazioni, emergono soprattutto:
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- Technology know-what: sapere quali tecnologie esistono e quali problemi possono risolvere.
- Business know-how: sapere come modificare processi, responsabilità e comportamenti per portare il cambiamento nella pratica.
Questi risultati descrivono il corpus analizzato, non una legge universale né la prova che una specifica struttura aziendale funzioni sempre. Un CIO efficace deve tradurre entrambe le conoscenze in decisioni comprensibili per il business.
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Come il CIO può spezzare i silos aziendali
1. Mappare flussi, proprietari e utilizzatori
Il primo passo è disegnare quali informazioni entrano ed escono dall’impresa, dove sono conservate, chi le aggiorna, chi può usarle e quali duplicazioni esistono tra team. La mappa deve comprendere anche fogli di calcolo, documentazione operativa, appunti e pratiche tacite, non soltanto i database.
2. Costruire un vocabolario comune
Funzioni diverse possono usare la stessa parola per indicare cose diverse. Un inventario dei dati e un dizionario dei dati chiariscono definizioni, formato, titolarità, uso previsto e livelli di qualità. Nel caso ISG riportato da CIO.com, l’inventario è stato organizzato per tipo, proprietario, piattaforma, utilizzo, formato e terminologia prima di sviluppare un dizionario e una tassonomia condivisi.
3. Scegliere un problema pilota
Un progetto interfunzionale dovrebbe partire da un problema verificabile, come una reportistica incoerente o un passaggio manuale che rallenta una decisione. Occorrono uno sponsor, responsabili nominativi e un obiettivo concordato da IT e funzioni operative. Le indicazioni di Serge Findling, advisor IDC, su CIO.com suggeriscono di partire da audit e team pilota, rendere visibili i risultati e poi formalizzare governance e revisioni.
4. Selezionare l’architettura dopo aver chiarito il bisogno
Un reporting centralizzato, una piattaforma comune e un’architettura lakehouse rispondono a esigenze differenti. Le fonti non presentano un confronto controllato che elegga una soluzione migliore in assoluto. La scelta dovrebbe considerare il livello di autonomia che le funzioni devono mantenere, l’interoperabilità, la dipendenza dal fornitore, i dati strutturati e quelli non strutturati, oltre alle competenze disponibili.
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5. Definire accessi, qualità, privacy e sicurezza
Condividere non significa rendere tutto visibile a chiunque. Il modello deve stabilire chi autorizza l’accesso, come si classificano le informazioni, come si correggono gli errori, quanto a lungo si conservano i dati e come si documenta il trattamento. La fiducia dei proprietari dei dati è una condizione operativa: senza il loro coinvolgimento, un catalogo rischia di essere incompleto o non aggiornato.
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6. Misurare uso e risultato, non il numero di strumenti
Un KPI utile collega l’iniziativa a un risultato di business e all’uso effettivo della conoscenza condivisa: per esempio, qualità della reportistica, tempo per reperire un’informazione o adozione da parte dei team. CIO.com/IDC suggerisce KPI e OKR collaborativi. Sono criteri di gestione, non risultati garantiti dai casi citati.
Competenze e responsabilità del CIO
| Area | Che cosa deve saper fare | Rischio se manca |
|---|---|---|
| Tecnologia | Valutare integrazione, architettura, automazione, qualità e sicurezza. | Acquisti scollegati dai processi o dipendenza eccessiva da una piattaforma. |
| Business | Capire priorità, vincoli economici, clienti e indicatori delle funzioni. | Soluzioni tecnicamente corrette ma inutili per le decisioni operative. |
| Cambiamento | Ridisegnare ruoli, formazione, incentivi e modalità di lavoro. | Resistenza, uso parziale degli strumenti e ritorno ai vecchi silos. |
| Governance | Assegnare titolarità, regole di accesso, qualità e responsabilità. | Dati incoerenti, rischi privacy e perdita di fiducia. |
| Comunicazione | Tradurre problemi tecnici in decisioni comprensibili a dirigenti e team. | Conflitti tra funzioni e priorità non condivise. |
Un sondaggio Foundry State of the CIO 2026, condotto su 662 responsabili IT e 249 rispondenti delle linee di business, rileva che l’84% dei CIO afferma che il ruolo è diventato più focalizzato su digitale e innovazione, l’82% dichiara un maggiore coinvolgimento nella guida di iniziative di trasformazione rispetto alle controparti del business e l’83% concorda che il CIO stia diventando un changemaker. Sono percentuali di quel campione, non stime di tutti i CIO e di tutte le imprese.
Centralizzare o lasciare autonomia alle funzioni?
Non esiste una risposta universale. Il confronto va fatto sugli assi che incidono sul caso concreto:
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| Scelta | Vantaggio possibile | Controllo da presidiare |
|---|---|---|
| Maggiore centralizzazione | Definizioni, sicurezza e reporting più uniformi. | Rischio di rallentare esigenze locali e sperimentazione. |
| Maggiore autonomia delle funzioni | Decisioni rapide e strumenti vicini al lavoro quotidiano. | Duplicazioni, metriche incompatibili e dati dispersi. |
| Piattaforma comune | Interoperabilità e accesso coordinato. | Costi complessivi, migrazione e dipendenza dal fornitore. |
| Soluzioni specialistiche | Adattamento a processi o domini specifici. | Integrazione, sicurezza e manutenzione nel tempo. |
Costi, resistenze e limiti da considerare
Claudio Rorato osserva che il knowledge management comporta costi, soprattutto per le PMI: tecnologia, formazione e riassegnazione di ruoli. Le fonti non forniscono una cifra generale né un calcolo del ritorno, quindi non è corretto promettere risparmi automatici.
La condivisione può incontrare resistenze perché rende visibili responsabilità, errori e dipendenze tra risorse. Nel caso Phoenix Children’s, il sostegno dei vertici è indicato come importante; nel caso ISG, è sottolineato il coinvolgimento dei proprietari dei dati. Sono esperienze aziendali specifiche, non garanzie per ogni organizzazione.
La fiducia va protetta anche sul piano legale e operativo: un accesso più ampio deve rispettare privacy, sicurezza e principio di necessità. Le informazioni non strutturate richiedono inoltre persone che le curino, criteri di classificazione e regole di conservazione.
Un percorso pratico per iniziare
- Definire il problema: scegliere una decisione o un processo in cui la conoscenza dispersa produce un effetto osservabile.
- Fare l’inventario: registrare fonti, proprietari, utenti, formato, qualità, duplicazioni e vincoli di accesso.
- Approvare il vocabolario: concordare definizioni, tassonomia e responsabilità tra IT e funzioni coinvolte.
- Costituire il team pilota: nominare sponsor, responsabile operativo, proprietari dei dati e rappresentanti degli utenti.
- Progettare governance e sicurezza: stabilire autorizzazioni, controlli di qualità, gestione delle modifiche e trattamento delle informazioni sensibili.
- Scegliere strumenti proporzionati: valutare integrazioni, contenuti non strutturati, interoperabilità, competenze interne e costo totale.
- Misurare e correggere: osservare risultato di business, adozione e qualità; estendere il modello solo dopo aver esaminato ciò che non ha funzionato.
Che cosa cambia per l’impresa
Il valore del CIO come knowledge manager non sta nel possedere tutte le risposte, ma nel creare condizioni perché le risposte circolino: dati con significato, processi leggibili, persone responsabili e decisioni verificabili. Come ha sintetizzato Nicola Marra, responsabile IT di F.lli Veroni, “Il valore più grande che l’IT può portare al business è nei processi, perché aiuta l’azienda a ragionare in modo diverso”.
The Tool Desk
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