Per arrivare al ruolo di CIO non basta essere un tecnico esperto: servono responsabilità su persone e funzioni, capacità di collegare gli investimenti IT ai risultati aziendali e pratica nel guidare progetti trasversali. La guida di CIO Italia del 2025 suggerisce una traiettoria possibile, non obbligatoria: ampliare il proprio mandato manageriale e, per chi punta a una grande multinazionale, fare esperienza in un’organizzazione strutturata, anche come Head of o Deputy CIO.
Che cosa cambia quando si passa da responsabile IT a CIO
Il CIO guida la tecnologia, ma anche il modo in cui le scelte tecnologiche sostengono processi e obiettivi economici. Deve saper discutere budget, investimenti, costi, rischi e risultati con interlocutori non tecnici, compresi i vertici aziendali. Elettra Paladini, Senior Head Hunter del Gruppo Reverse, sottolinea che leadership dei team e comprensione delle questioni economiche sono parte del ruolo, non competenze accessorie (CIO Italia, guida 2025).
Il perimetro varia in base all’impresa: in una PMI può bastare un IT Manager, mentre un’azienda grande o in espansione può richiedere coordinamento di processi, strumenti e progetti molto più complessi. Perciò il titolo da solo dice poco: conta il mandato effettivo, inclusa l’autorità su persone, budget e iniziative che coinvolgono più funzioni.
Quale percorso professionale può portare al ruolo
Conservare una base tecnica solida
La competenza ICT resta il punto di partenza. Paladini indica la consulenza come una possibile esperienza formativa ampia per chi è all’inizio, perché può esporre a tecnologie e contesti diversi. Non è però un passaggio obbligatorio né sufficiente: per avvicinarsi a un ruolo executive occorre poi assumere responsabilità gestionali e funzionali.
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Passare dalla responsabilità tecnica alla guida di persone
Cercate incarichi in cui siate responsabili di un team, di un budget o di un’area funzionale, non soltanto dell’esecuzione tecnica. L’ascolto, l’empatia, la comunicazione e la capacità di costruire relazioni con il business servono a ottenere collaborazione e ad affrontare gli effetti del cambiamento sui ruoli e sui processi.
Costruire esperienza proporzionata all’organizzazione obiettivo
Per chi ambisce a guidare l’IT di una grande impresa o multinazionale dopo aver lavorato in realtà medio-piccole, Luca Berton, Principal-Technology and Digital di Chaberton Professionals, consiglia un’esperienza manageriale in un’organizzazione più strutturata. Un incarico Head of o Deputy CIO, oppure la guida di progetti rilevanti in una business unit, può offrire esposizione a scala, governance e interlocutori diversi. È un suggerimento degli intervistati, non un requisito universale: la trasferibilità dipende dal settore, dalla complessità dei progetti e dal mandato realmente esercitato.
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Come dimostrare il valore aziendale degli investimenti IT
Un CIO deve trasformare una proposta tecnologica in un caso comprensibile al business: quale problema affronta, quali costi e rischi comporta, quali risultati si attendono e come verranno valutati. Nei confronti con il board, la domanda non è soltanto quale tecnologia adottare, ma perché convenga all’organizzazione e come si integrerà con i processi.
La guida di CIO Italia riporta anche il consiglio di Massimo Bollati, Direttore della Trasformazione Digitale dell’Agenzia del Demanio: «Meno riunioni, più lavoro: i progetti vanno fatti, concretamente». L’indicazione è utile per rendere visibile la leadership: chiarire obiettivi e valore, coinvolgere le persone necessarie e portare le iniziative fino all’esecuzione (CIO Italia).
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AI e sicurezza informatica possono ampliare il mandato del CIO, ma non sostituiscono leadership e gestione del cambiamento. Marco Mazzucco, Chief Digital & Innovation Officer di Davines Group, osserva che le tecnologie incidono su processi e competenze e che il business deve essere coinvolto. L’IT può coordinare progetti grazie alla propria conoscenza dei processi aziendali, ma la trasformazione non è un’iniziativa isolata del reparto tecnologico (CIO Italia).
Il perimetro concreto varia tra aziende. In base al ruolo, può essere utile sviluppare capacità di valutazione dei prodotti AI, di coordinamento con le funzioni aziendali e di gestione dei rischi e della compliance collegati all’AI. ESG può essere un’altra area da conoscere quando rientra nelle priorità dell’impresa: non è corretto presumere che ogni CIO ne abbia identica responsabilità.
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Che cosa indicano i dati del 2025 (e che cosa no)
Le cifre disponibili fotografano indagini e stime pubblicate nel 2025; non sono previsioni certe, prove che una singola competenza causi il successo o dati universali validi per ogni CIO.
| Indicatore | Dato e contesto |
|---|---|
| Retribuzione | CIO Italia, citando la guida PageGroup su stipendi e tendenze del lavoro 2025, riporta una fascia lorda annua di 60.000–100.000 euro, oltre a bonus e benefit, per un direttore IT con 5–10 anni di esperienza. Non è una mediana generale dei CIO e non va estesa ad altri ruoli o mercati senza ulteriori dati (CIO Italia). |
| Risultati delle iniziative digitali | Secondo valori Gartner riportati da CIO Italia nel 2025, il 48% delle iniziative digitali aziendali su larga scala raggiunge o supera gli obiettivi; la quota sale al 71% nel gruppo definito «avanguardia digitale». La fonte disponibile è una sintesi, non il rapporto completo (CIO Italia). |
| Responsabilità strategiche e AI | Foundry, nel suo State of the CIO 2025, ha raccolto risposte da oltre 900 leader IT e 250 professionisti delle linee di business. CIO Italia riferisce che il 52% degli intervistati definisce strategica la leadership estesa del CIO e che l’80% dei CIO globali è responsabile della ricerca e valutazione di prodotti AI (CIO Italia). |
| Cybersecurity e AI in Italia | La sintesi italiana dell’Experis Italia/ManpowerGroup CIO 2025 Outlook riferisce che l’86% dei CIO italiani prevede investimenti in cybersecurity in aumento e il 47% ritiene che l’AI cambierà radicalmente il settore. Sono aspettative dichiarate nell’indagine, non misure di investimenti già realizzati o risultati futuri (Experis Italia). |
Questi indicatori aiutano a capire perché contino la realizzazione concreta dei progetti e la capacità di lavorare con il business; non stabiliscono una sequenza di promozioni né garantiscono un esito di carriera.
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Come scegliere il prossimo incarico
Valutate le opportunità per ciò che vi permetteranno davvero di guidare, non soltanto per il titolo. Prima di accettare o cercare un ruolo, verificate questi aspetti:
- Scala e complessità: quanto sono articolati l’organizzazione, i processi e i progetti rispetto al ruolo CIO a cui aspirate?
- Mandato: avrete responsabilità effettiva su persone, budget o aree funzionali?
- Risultati dimostrabili: potrete assumervi responsabilità per progetti con obiettivi misurabili e comunicarne l’impatto?
- Esposizione al business: lavorerete con le linee operative e, dove pertinente, con il board?
- Esperienza trasversale: potrete guidare cambiamenti che coinvolgono più funzioni, inclusi AI o cybersecurity se rilevanti per l’impresa?
- Portata internazionale: per un incarico in una multinazionale, avrete esperienza utile a collaborare oltre il contesto di una singola realtà locale?
Non emerge una certificazione o una sequenza di titoli obbligatoria. Formazione su leadership IT, business case, AI, cybersecurity e change management può colmare lacune specifiche, ma va scelta in funzione del mandato che volete assumere: un titolo più alto senza autorità, budget o responsabilità trasversali potrebbe non darvi esperienza executive.
Domande frequenti
È necessario diventare Head of o Deputy CIO prima del ruolo CIO?
No. La guida del 2025 riporta questi ruoli come possibili passaggi, soprattutto per chi mira al vertice di una grande organizzazione; non li presenta come requisiti universali.
Il percorso descritto è valido anche per una PMI?
Le responsabilità e la scala cambiano con l’impresa. In una PMI può essere adeguato un IT Manager; il percorso in una multinazionale è un consiglio rivolto a chi punta a contesti più complessi, non un modello da applicare a tutti.
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