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1Scan for outdated or missing drivers - takes under a minute2Repair Windows errors before they cause bigger problems3Fix the driver behind crashes, sound loss and screen glitchesUn CIO e un CDO lavorano meglio quando collegano le decisioni tecnologiche alla strategia dei dati e agli obiettivi aziendali, con responsabilità e diritti decisionali espliciti. Non esiste una linea di riporto valida per tutte le organizzazioni: ciò che conta è che entrambi possano contribuire alle scelte di business e sappiano come coordinarsi e risolvere i conflitti.
Qual è la differenza tra CIO e CDO?
In termini generali, il CIO guida la tecnologia e i sistemi informativi: infrastrutture, piattaforme e capacità di realizzare le soluzioni di cui l’organizzazione ha bisogno. Il CDO guida la strategia dei dati, la loro governance e il modo in cui l’organizzazione ne ricava valore. Sono descrizioni ampie, non mansioni standard valide per ogni azienda: perimetro e autorità cambiano secondo dimensioni, priorità e maturità organizzativa.
La distinzione non è tra tecnologia e business da una parte e dati dall’altra. I dati dipendono da piattaforme sicure e affidabili; le scelte tecnologiche, a loro volta, dovrebbero sostenere obiettivi concreti e rendere i dati utilizzabili. Il CIO di Nash Squared Ankur Anand ha descritto l’evoluzione del ruolo osservando che oggi il CIO è sempre più uno stratega aziendale, oltre che un responsabile della strategia tecnologica (CIO.com, 17 settembre 2025).
Perché la relazione tra i due leader è importante
Una buona relazione permette di collegare le decisioni su sistemi e piattaforme a quelle su qualità, accesso, uso e valore dei dati. Se le due agende procedono separate, l’organizzazione rischia di investire in capacità tecnologiche senza una chiara destinazione aziendale, oppure di definire ambizioni sui dati senza le condizioni operative per realizzarle.
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Nel sondaggio federale statunitense del 2024, la maggioranza dei CDO intervistati considerava le missioni di CIO e CDO altamente complementari. Il materiale disponibile non riporta la percentuale, quindi non è corretto attribuirne una. La valutazione della complementarità era più favorevole di quella degli assetti di riporto: il dato sostiene l’importanza di collaborare, ma non dimostra che una gerarchia sia superiore alle altre (Data Foundation, Federal CDO Survey 2024).
Anche fuori dal governo statunitense, il tema è la collaborazione tra dirigenti, non soltanto tra titolari di due specifiche cariche. Gartner ha riferito che il 46% dei CIO EMEA intervistati nel sondaggio globale 2024 dichiarava di collaborare con colleghi C-suite per co-dirigere la realizzazione digitale a livello aziendale. La percentuale riguarda CIO EMEA e iniziative digitali, non coppie CIO-CDO (Gartner, 8 novembre 2023). Gartner sostiene che avvicinare progettazione, gestione e realizzazione delle capacità digitali ai team più vicini alla creazione di valore può aiutare a massimizzare gli investimenti digitali.
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Dove nascono sovrapposizioni e conflitti
Le aree di attrito più probabili sono quelle in cui una decisione sui dati richiede anche una scelta tecnologica o operativa. Per esempio, il CDO può promuovere standard di qualità e regole di accesso, mentre il CIO governa i sistemi che devono applicarli. Senza accordi espliciti, non è chiaro chi definisca la regola, chi la implementi e chi risponda dei controlli.
- Policy e stewardship dei dati: chi stabilisce definizioni, qualità attesa, criteri di accesso e responsabilità dei proprietari dei dati.
- Piattaforme e operazioni: chi sceglie, gestisce e protegge infrastrutture, architetture e sistemi che ospitano o trasferiscono i dati.
- Responsabilità condivise: disponibilità, qualità, sicurezza e preparazione dei dati per gli usi aziendali richiedono contributi coordinati, anche quando l’accountability finale è assegnata a ruoli diversi.
- Priorità e investimenti: come confrontare richieste di capacità tecnologica, iniziative sui dati e bisogni delle unità operative rispetto ai risultati attesi.
Le difficoltà di collaborazione tra CIO e altri dirigenti non sono solo teoriche: un rapporto del GAO statunitense del 2022 documenta sfide segnalate da ex CIO federali. Lo stesso studio raccolse risposte complete da 71 CIO del settore privato, ma il campione era non generalizzabile e non va interpretato come rappresentativo di tutte le imprese (GAO, 2022).
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Non esiste una procedura provata che garantisca risultati in ogni contesto. Un’impostazione pratica, coerente con le evidenze su complementarità, chiarezza dei ruoli e co-ownership, è tradurre gli obiettivi comuni in decisioni, responsabilità e modalità di escalation verificabili.
- Concordare i risultati aziendali. Selezionate insieme pochi risultati rilevanti, come migliorare una decisione operativa, rendere disponibili dati affidabili a un processo o ridurre un rischio. Chiarite quale valore si vuole ottenere e come sarà riconosciuto.
- Definire chi decide cosa. Per ogni ambito, specificate chi propone, chi approva, chi attua e chi controlla. Separate, dove possibile, la definizione delle policy sui dati dalla gestione operativa delle piattaforme, indicando però i punti in cui l’accordo di entrambi è necessario.
- Coinvolgere le unità aziendali. La governance e le piattaforme non dovrebbero essere definite soltanto da funzioni centrali. I responsabili dei processi che usano i dati devono contribuire a stabilire priorità, significato, qualità utile e condizioni d’impiego.
- Stabilire una sede ricorrente di coordinamento. Un forum CIO-CDO, con la partecipazione delle funzioni interessate quando serve, può esaminare avanzamento, dipendenze, rischi e decisioni aperte. L’utilità dipende da mandati e decisioni concreti, non dalla sola frequenza delle riunioni.
- Concordare un percorso di escalation. Stabilite in anticipo a chi rivolgersi e in quali tempi quando i leader non trovano un accordo su priorità, rischio, budget o autorità. Gartner raccomanda che CIO e CDO/CDAO interpretino correttamente le sfide condivise e adottino azioni chiare per risolvere i disaccordi (Gartner, indicazioni per CIO e CDO/CDAO).
- Rivedere gli accordi quando cambia il contesto. Nuove priorità, assetti normativi, capacità organizzative o responsabilità sull’AI possono spostare i confini tra i ruoli. Verificate periodicamente se le decisioni e gli indicatori concordati sono ancora adeguati.
Il CDO dovrebbe riportare al CIO?
Non c’è evidenza qui che stabilisca una linea di riporto migliore per tutte le organizzazioni. In alcune realtà il CDO riporta al CIO; in altre, il responsabile dei dati ha un diverso accesso alla leadership. Le esperienze descritte dalla stampa di settore mostrano che esistono modelli differenti, non che uno produca sistematicamente risultati superiori (CIO.com).
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La scelta dovrebbe dipendere da fattori organizzativi concreti, non da un organigramma considerato universalmente corretto:
- quanto chiaramente sono assegnati i diritti decisionali su policy, piattaforme e controlli;
- se CIO e CDO possono partecipare alle decisioni aziendali pertinenti;
- quanto sono allineati sugli esiti da ottenere e sul modo di misurarli;
- quanto efficacemente coordinano governance dei dati e gestione tecnologica;
- come vengono risolti i disaccordi e con quale rapidità;
- quali sono maturità, vincoli normativi e ambizioni sull’AI dell’organizzazione.
Una struttura può favorire il coordinamento quotidiano ma rendere meno immediata l’escalation indipendente; un’altra può dare al CDO accesso diretto alla leadership ma richiedere accordi più espliciti con il CIO. Sono trade-off da valutare nel contesto: le fonti non classificano questi modelli né dimostrano quale sia più efficace.
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Che cosa cambia quando entra in gioco l’AI?
L’AI rende più visibile l’intersezione tra responsabilità sui dati, tecnologia e gestione del rischio. Le decisioni sull’uso dei dati nei sistemi di AI richiedono policy e governance, ma anche piattaforme, controlli e capacità operative. Il sondaggio federale statunitense sui CDO 2025, pubblicato nel 2026, rileva che il 64% dei rispondenti era molto o completamente coinvolto nella definizione delle policy di governance dei dati per l’uso dell’AI (Data Foundation e Deloitte, 2025 Federal CDO Survey).
Il rapporto segnala anche una crescente sovrapposizione tra responsabilità di CDO, CIO e chief AI officer (CAIO) e chiede indicazioni più chiare sulle autorità che si intersecano. Per evitare vuoti o duplicazioni, l’organizzazione dovrebbe esplicitare chi definisce le regole sui dati usati dall’AI, chi governa i sistemi e i controlli operativi, chi valuta i rischi e chi approva gli impieghi. Quando esiste un CAIO, il coordinamento deve includere anche quel ruolo, invece di presumere che la questione appartenga soltanto a CIO e CDO.
La capacità disponibile è un ulteriore vincolo: nello stesso sondaggio 2025, il 57% dei CDO federali dichiarava di operare con cinque o meno equivalenti a tempo pieno. È un risultato riferito ai CDO del governo federale statunitense, non una misura delle risorse tipiche nel settore privato; segnala comunque perché responsabilità aggiuntive richiedono priorità e capacità adeguate.
Adattare il modello alla propria organizzazione
Il perimetro del CDO e il suo rapporto con il CIO dovrebbero riflettere ciò che l’organizzazione deve ottenere dai dati e le responsabilità che può sostenere. Deloitte UK sottolinea che non esiste un modello valido per tutti: priorità sui dati e ampiezza del ruolo variano tra organizzazioni (Deloitte UK, CDO Survey).
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