富士通のCIO・CDXOとして紹介された福田譲氏が示すCIO像は、システムを止めない管理者にとどまらない。経営戦略、業務、人、組織、企業文化をIT・データ・デジタルで変え、企業価値へ結び付ける経営リーダーである。
この記事の対象インタビューは2024年12月5日に公開された。当時の役職と、2026年7月1日現在の富士通の役員体制は異なるため、時点を分けて説明する。
福田氏が語るCIOの5つの役割
- ITを経営課題と結び付ける
- テクノロジーの価値を非IT部門にも翻訳する
- システム導入ではなく業務・組織・文化を変える
- 自社でDXを実践し、知見を顧客や社会へ還元する
- 単独のIT責任者ではなく、経営チームの一員として変革する
これらはCIO.com Japanのインタビューに基づく整理であり、企業ごとにCIOの権限や名称は異なる。
CIOは何を担う役職か
一般的なCIO（最高情報責任者）の守備範囲は、社内ITの安定運用だけではない。IT投資の優先順位、経営戦略との統合、データ活用、業務改革、サイバーセキュリティ、ガバナンス、新規事業、働き方や文化の変革までを扱う。
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- 基幹システム、ネットワーク、端末などの可用性と保守
- 投資の優先順位、予算、技術的負債の管理
- データ品質、アクセス権、法令対応、サイバーリスクの統括
- 業務プロセスの標準化と意思決定の高速化
- デジタルによる顧客価値や新規事業の創出
したがって成果は「システムが稼働したか」だけでなく、事業の成果、現場の行動変化、リスクへの耐性で測る必要がある。
1. ITを経営課題に変換する
福田氏の考え方では、ITを「何に使えるか」ではなく、「経営や事業にどんな価値を生むか」で語ることが出発点になる。売上、利益率、顧客満足度、意思決定の速さなど、経営計画の指標とIT施策を結び付ける。
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IT支出を4種類に分けて可視化する
| 区分 | 目的 | 例 |
|---|---|---|
| 維持費 | 業務を止めない | 保守、ライセンス、運用 |
| リスク低減費 | 事故や停止の影響を抑える | セキュリティ、バックアップ、復旧対策 |
| 効率化投資 | 生産性や品質を高める | 自動化、業務標準化、重複入力の削減 |
| 成長投資 | 新しい収益や顧客価値を生む | データサービス、新規チャネル、需要予測 |
「ITはコストではない」と一括りにするのは正確ではない。必要な維持費やリスク対策費も含め、性質の違う支出を分けてCFOや事業責任者と議論するのがCIOの仕事である。
2. 経営層と現場の間を翻訳する
福田氏は、営業や事業側、日本法人経営を経験したことで、ITに詳しくない相手の視点を理解できる点を強みとして挙げている。技術用語を並べるのではなく、可能性、制約、落とし穴を相手が判断できる言葉に置き換える。
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| 相手 | 説明する内容 |
|---|---|
| CEO・経営会議 | 売上、利益、顧客価値、リスク、資本配分への影響 |
| 現場・事業部門 | なぜ業務が変わるのか、便利になる点、移行時の負担 |
| IT部門 | 事業上の優先順位、成果指標、許容できるリスク |
翻訳は一方通行ではない。現場の不満や実務上の制約を経営に戻し、経営の優先順位をIT部門へ伝える双方向の合意形成が必要になる。
3. システムではなく会社を変える
ERP、BI、CRMは、経営課題と結び付き、業務改革を伴い、経営者がスポンサーになれば企業を変える基盤になる。一方、既存業務をそのままシステムへ移し、導入完了だけを成功とすると、会社は変わらない。
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変革につながらない導入の兆候
- 部門ごとの個別最適や重複入力を温存している
- 利用率や業務成果を測っていない
- 現場教育を稼働直前に始める
- CEOや事業責任者が意思決定に関与しない
変革につながる導入の条件
- 経営課題から目的とKPIを定義する
- 業務プロセスを標準化・再設計する
- データを経営判断に使い、行動変化を追う
- 事業責任者がスポンサーとなり、現場と共同で定着させる
ITは企業文化にも影響するのか
福田氏は、社員が毎日PC、ネットワーク、アプリを使う以上、仕事の進め方やコミュニケーションはITに組み込まれていると説明する。業務インフラを変えれば、情報共有の速さや意思決定の仕方が変わり、企業文化に影響し得るという見方だ。
ただし、システムだけで文化が変わるわけではない。評価制度、権限、組織構造、管理職の行動、採用・育成方針が変わらなければ、導入効果は限定される。
Best Value
CIOとCDXOの違い、そして富士通の時点整理
| 役職 | 主な責任 | 重視する成果 |
|---|---|---|
| CIO | IT基盤、業務システム、セキュリティ、IT投資 | 安定性、効率、リスク管理 |
| CDXO | 事業、業務、組織、文化の全社デジタル変革 | 変革の速度、新しい価値、全社成果 |
企業によっては両者を別人が担い、兼務または統合する場合もある。2024年12月公開の対象記事では福田氏が富士通のCIO兼CDXOとして紹介され、2024年1月31日付の富士通発表でもその体制が示されていた。
一方、富士通の2026年7月1日現在の役員一覧では、遠山興平氏がCDXO、福田氏はエンタープライズ事業CEOと記載されている。2025年度からは、CIO、CDPO、CDXOの役割をCDXOに包含するOneDigitalの方向性も説明されている。過去のインタビューを現在の役職情報として読むことはできない。
富士通の実践から見える全社DXの条件
富士通は、公式インサイトでリアルタイムマネジメント、データ化・可視化、ビジネスオペレーションの標準化を重点施策として説明している。これは同社固有の規模や事業環境を前提とするが、他社にも応用できる原則はある。
- 経営が変革対象と優先順位を決める
- 重要な業務とデータを可視化する
- 全社で共通化すべきプロセスを標準化する
- 現場の利用状況と成果を継続測定する
- 社内で得た知見を顧客価値へつなげる
CIOの成果を測る指標
- 経営との接続：IT投資が経営計画のどの目標に寄与するか説明できるか
- 業務変革：手作業、重複入力、引き継ぎ、処理時間が減ったか
- 定着：利用率、継続利用率、新業務への移行率、改善提案数
- 事業成果：売上、利益率、顧客満足、意思決定速度、新サービスの立ち上げ期間
- レジリエンス：障害復旧、セキュリティ対応、データ品質、ベンダー依存の把握
変革を止める典型的な失敗
- CIOがIT部門内の責任者にとどまり、事業課題を理解しない
- DXをツール導入やシステム刷新と同一視する
- トップスポンサー、データ責任者、現場のインセンティブがない
- 導入件数や予算消化だけをKPIにする
- スピードだけを優先し、セキュリティ、監査、説明責任を後回しにする
標準化と現場の柔軟性、スピードと安全性、内製化と外部活用、全面刷新と段階的改善にはそれぞれトレードオフがある。CIOは業種、規制、企業規模に応じて許容できるリスクと投資効果を明示し、経営チームで決めなければならない。
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経営チームで進めるCIOの仕事
| 役割 | 主な分担 |
|---|---|
| CEO | 変革の意志、全社優先順位、最終責任 |
| CFO | 投資対効果、資本配分、財務管理 |
| CHRO | 人材、スキル、評価、組織設計 |
| COO | 業務プロセス、現場定着、実行 |
| CISO | セキュリティ、レジリエンス、リスク |
| CIO／CDXO | IT・データ・デジタルによる変革の設計と実装 |
福田氏が強調するように、変革はIT部門だけの仕事ではない。CIOは経営の共通目標をつくり、各CxOの責任を接続する「チームスポーツ」の設計者である。
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