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三菱マテリアルのCIO・システム戦略部長を務める板野則弘氏が考えるCIOは、情報システムを管理するだけの責任者ではない。経営課題をITやデータ、業務改革に結び付け、現場で使われる仕組みに変え、運用・保守・セキュリティまで含めて価値を定着させる経営リーダーだ。
板野氏はCIOを大きく二つに分ける。情報システムを統括するCIOと、経営の一翼を担うCIOである。本人が目指すのは後者だ。この記事では、板野氏のキャリア、ERPプロジェクトの再建経験、三菱マテリアルのグループIT戦略、そしてCIOに必要な能力を整理する。
CIOは「ITの責任者」から「経営を動かす人」へ
板野氏のCIO論を理解するうえで重要なのは、最新技術の導入そのものを目的にしていない点だ。システムを導入しても、現場が使わず、安定運用できず、保守やセキュリティが維持されなければ、経営上の価値にはつながらない。
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板野氏によれば、CIOには次の二つのタイプがある。
#1 Best Overall
| 観点 | 情報システム統括型 | 経営参画型 |
|---|---|---|
| 主な関心 | システム、IT基盤、セキュリティ | 経営課題、企業価値、事業変革 |
| 主な成果 | 安定稼働、効率化、コスト管理 | 全体最適、業務改革、変革の定着 |
| 主な関係者 | IT部門、ベンダー、利用部門 | 経営、現場、海外拠点、グループ会社 |
| 必要な能力 | 技術知識、運用管理、リスク管理 | 翻訳力、合意形成力、人を動かす力 |
前者が不要という意味ではない。安定稼働やセキュリティはCIOの基礎的な責任である。そのうえで、経営の意思を現場の実行へ翻訳し、IT投資の優先順位を経営と合意することが、経営参画型CIOの役割になる。
この考え方は、CIO.com Japanのインタビュー記事で板野氏が示している。
生産技術から情報システム、そしてCIOへ
板野氏は1989年、三菱化成（現在の三菱ケミカル）に生産技術エンジニアとして入社した。岡山県倉敷市の水島事業所でフィールドエンジニアリングを経験した後、1996年には米国のボストンおよびサンフランシスコ拠点の立ち上げに関わった。
シリコンバレーで過ごした時期は、板野氏のキャリアを変える転機になった。Windows 95、インターネット、eビジネスが広がり、技術と資本が結び付きながら事業が急速に変化していた時代である。
帰国後、以前の生産技術の仕事に戻った板野氏は、シリコンバレーで見た変化の速さや革新性との落差を感じたという。その経験をきっかけに、自ら情報システム部門への転属を志願した。つまり、IT部門への転身は、単なる職種変更ではなく、技術を事業変革に結び付けたいという問題意識から生まれたものだった。
その後、DXを含む複数のITプロジェクトに携わり、2021年には三菱マテリアルの執行役員CIOとして転職した。記事では、三菱マテリアルでCIO兼システム戦略部長としてIT・DXを推進している人物として紹介されている。
3度のERP再建経験が示すCIOの仕事
板野氏はキャリアの中で、行き詰まったERPプロジェクトを3度引き継ぎ、再建したと説明している。公開記事では、個別案件の企業名、製品名、予算、期間、具体的な再建手法までは明らかにされていない。したがって、特定の導入事例や成功数値として扱うことはできない。
ただし、3度の再建経験がCIOの判断軸を形成したことは読み取れる。ERPは会計や購買などのシステムを導入すれば終わるプロジェクトではない。業務の標準化、権限、データ、組織間の利害、現場の運用を同時に変えるため、技術的に正しい設計だけでは前に進まない。
行き詰まったERPを立て直す際には、少なくとも次の順番で問題を見極める必要がある。
- 経営目的を確認する。コスト削減、業務標準化、経営情報の迅速化など、何を実現する投資なのかを明確にする。
- 業務とシステムの問題を分ける。システムの欠陥に見えても、実際には部門間の意思決定や業務ルールが原因かもしれない。
- 継続、縮小、再設計、撤退を比較する。既に使った費用だけを理由に、実現性の低い計画を続けない。
- 現場と経営の責任を明確にする。IT部門だけで業務改革を進めず、事業部門が業務側の意思決定を担う。
- 稼働後の運用を先に設計する。保守、人材、データ品質、障害対応、セキュリティを導入計画に含める。
ERPの再建経験が示すのは、CIOがプロジェクトの進捗を監督するだけでなく、経営、業務、現場、ITを一つの意思決定にまとめる役割を負うということだ。
三菱マテリアルの「MMCグループ IT WAY」
三菱マテリアルでは、グループ横断のIT戦略として「MMCグループ IT WAY」が紹介されている。記事で確認できる方向性は、個別システムをばらばらに最適化するのではなく、グループ全体のガバナンスやシナジーを高めることだ。
関連するテーマとして、組織・人材・予算の最適化、中核機能の集約、ERPの刷新・導入、集中購買、セキュリティの統合、レガシーシステムのモダナイゼーションが挙げられている。
ここで注意したいのは、公開記事が示しているのは施策の方向性であり、実績値ではないことだ。ITコストの削減額、ERPの製品名や稼働時期、セキュリティ統合の対象範囲、「IT WAY」の正式な文書、KPI、全社実装状況は、この記事だけでは確認できない。
グループIT改革では、標準化と現場適合のバランスが難しい。共通化すれば、セキュリティ、調達、運用、データ連携を管理しやすくなる。一方で、事業や拠点ごとの違いを無視すると、現場が使いにくい仕組みになり、結果として定着しない。
そのため、すべてを中央に集めるのではなく、共通化する機能と現場に残す機能を分ける必要がある。板野氏が重視する「ユーザーに寄り添いながら標準化する」という方向性は、このトレードオフへの答えといえる。
Outdated Drivers Are Slowing You Down
One free scan finds every outdated or missing driver and matches the right update for your exact hardware.Free scan · exact hardware matchWindows Errors? Fix Them Before They Spread
Repair common Windows errors and clear accumulated junk for a smoother, more stable PC - no reinstall needed.Free scan · no reinstallレガシーは「古いから廃棄」ではない
板野氏は、レガシーシステムについて、何でも一度に刷新するのではなく、必要な部分を見極めて適切に変える姿勢を示している。
レガシーだから悪い、クラウド化すれば正しい、という単純な判断は危険だ。長年使われているシステムには、業務上の重要な機能や現場の知識が組み込まれていることがある。一方で、保守切れ、脆弱性、データ連携の難しさ、拡張性の不足が事業リスクになっている場合もある。
判断はシステム名ではなく、業務能力単位で行うべきだ。少なくとも次の観点を評価する必要がある。
- 事業継続に不可欠か
- 保守契約や技術者を確保できるか
- セキュリティ上の重大な制約があるか
- 他システムとのデータ連携を妨げているか
- 変更や拡張にどれだけ時間と費用がかかるか
- 刷新後の運用体制と人材を確保できるか
全面刷新は構造的な問題を解決しやすい反面、コスト、期間、移行リスクが大きい。選択的なモダナイゼーションは現実的だが、古い構造を温存する可能性がある。CIOには、この両方のリスクを経営に説明し、優先順位を付ける力が求められる。
導入よりも、運用・保守・セキュリティまでが本番
板野氏の主張で特に重要なのは、ITの価値を導入時点で測らないことだ。導入した仕組みが安定運用され、保守され、セキュリティが確保され、ユーザーに使い続けられて初めて経営価値になる。
この視点に立つと、IT投資の評価指標も変わる。新機能の数や導入件数だけではなく、次のような項目を確認しなければならない。
- 障害発生時の検知、復旧、事業継続の体制
- 脆弱性管理やアクセス権限の見直し
- 保守費用と必要な人材の確保
- データ品質とマスターデータの管理
- 利用者が実際に業務で使い続けているか
- 導入後の改善要求を受け付ける仕組み
新技術を導入する予算だけを確保し、導入後の費用や人員を軽視するのは典型的な失敗である。運用とセキュリティを「導入後のIT部門の仕事」と切り離すのではなく、最初から事業計画の一部として扱うことが、CIOの責任になる。
CIOの本質は「人を動かす力」
板野氏は、37年のビジネス経験を振り返り、最も重要な能力として人を動かす力を挙げている。対象は部下やプロジェクトメンバーだけではない。同僚、関係部門、上司、経営層、グループ会社など、異なる利害を持つ関係者すべてが含まれる。
Quick wins for a faster PC:
Clear out junk files and repair common Windows errorsFree Scan →Scan for outdated or missing drivers - takes under a minuteDriver Scan →これは、命令で人を従わせる力ではない。自分が何を実現したいのかという軸を持ち、それを言葉にし、相手の関心に合わせて伝え、行動につなげる力である。
たとえば、経営層にはITの機能ではなく、収益、リスク、競争力、事業継続への影響を説明する。現場には「全社標準だから従ってほしい」と言うのではなく、業務がどう改善され、何が変わり、どの負担が増えるのかを具体的に示す。IT部門には、技術導入だけでなく運用責任まで含めた目的を共有する。
板野氏が重視するのは、指示を出すことだけではなく、学び合う関係をつくることでもある。現場の知恵を引き出し、相手に伝わる形へ翻訳し、信頼を積み上げる。その積み重ねが、経営を動かす力になる。
リベラルアーツと生成AIへの向き合い方
板野氏はリベラルアーツを、人類が蓄積してきた知恵として捉えている。新しいものは、まったく無から生まれるのではなく、既存の知識や異なる考え方を組み合わせることで生まれるという考え方だ。
What’s actually slowing this PC down?
Pick the symptom - the matching free tool is one click away.
生成AIについても、単なる業務効率化ツールではなく、創造的な価値を生み出す機会として位置付けている。ただし、今回確認できる公開記事と動画紹介からは、三菱マテリアルにおける具体的な導入製品、利用部門、効果測定、ROIまでは確認できない。
したがって、板野氏の発言から読み取れるのは生成AIに対する思想であり、特定の社内導入実績ではない。CIOが生成AIを扱う際には、期待だけでなく、機密情報の取り扱い、出力の検証、著作権、アクセス権限、責任の所在、人材教育といったガバナンスも同時に設計する必要がある。
Independent reader supportYour contribution helps us test, update, and keep practical guides available for everyone.「アウェアネス」と「コンパッション」
板野氏が個人的なキーワードとして挙げるのが、アウェアネス（気づき、意識）とコンパッション（利他、思いやり）である。
この二つは、ITを人間中心に捉える考え方と結び付いている。システムの効率だけを追うのではなく、そこで働く人が何に困り、どのような不安を感じ、何を実現したいのかを理解する。技術を目的にせず、人や社会を豊かにするための手段として扱う姿勢だ。
Do these 3 things before closing this tab:
1Fix the driver behind crashes, sound loss and screen glitches2Repair Windows errors before they cause bigger problems3Scan for outdated or missing drivers - takes under a minute人間中心のIT経営は、単に使いやすい画面を作ることではない。変革によって仕事の進め方や権限が変わる人への配慮、現場の負担を見積もること、失敗や懸念を言える環境を作ることまで含む。これもまた、人を動かすための実務である。
Best Value
板野氏のキャリアからCIOを目指す人が学べること
板野氏の経歴は、最初からIT専門職として一直線に進んだものではない。生産技術、海外拠点の立ち上げ、シリコンバレーでの経験、情報システム、ERP再建という越境の積み重ねが、現在のCIO観につながっている。
このキャリアから、CIOを目指す人は次の示唆を得られる。
- 現場業務を理解する。ITの知識だけでなく、製造、営業、調達、財務など、価値が生まれる現場を知る。
- 事業の言葉を身に付ける。システム機能ではなく、売上、利益、品質、リスク、顧客価値で説明できるようにする。
- 越境経験を持つ。海外、事業部門、プロジェクト、経営企画など、異なる立場を経験する。
- 失敗した大規模案件を立て直す。計画どおり進む案件だけでなく、利害調整や優先順位付けが必要な案件から学ぶ。
- 言語化を鍛える。自分の方針、変革の目的、相手に求める行動を明確に伝える。
- 運用と保守を軽視しない。導入後に何が必要かを理解し、継続的な責任を引き受ける。
- 信頼を築く。人を動かす力は肩書きだけでは生まれず、約束を守り、相手の現実を理解することで培われる。
CIOの魅力と、同時に背負う重圧
板野氏が語るCIOの魅力は、ITを通じて経営や組織を動かし、企業だけでなく人や社会の豊かさに影響を与えられることにある。技術と現場、経営と人材をつなぎ、企業全体の変化を実現できる点は、IT専門職の中でもCIOならではのやりがいだ。
The Tool Desk
Outbyte PC Repair FREERepair Windows errors before they cause bigger problemsFix Now →Outbyte Driver Updater FREEScan for outdated or missing drivers - takes under a minuteDriver Scan →一方で、その責任範囲は広い。システム障害やサイバー攻撃への対応、投資対効果の説明、現場の抵抗、古いシステムの維持と新しい仕組みの構築、IT人材の採用・育成を同時に担わなければならない。
だからこそ、CIOの価値は「新しい技術を知っていること」だけでは測れない。変革の効果とリスクを見極め、経営と現場の双方に説明し、導入後も責任を持って改善し続けることにある。
まとめ：CIOとは技術を成果に変える経営リーダー
三菱マテリアルの板野則弘氏が示すCIO像は、情報システム部門の管理職にとどまらない。経営課題をIT戦略に翻訳し、グループ全体の最適化を考え、現場で使われる仕組みとして実装し、運用・保守・セキュリティまで含めて価値を完結させる役割である。
そのために必要なのは、技術知識だけではない。生産や事業を理解する力、複雑な問題を整理する力、方針を言語化する力、そして経営層や現場を同じ方向へ動かす力だ。
板野氏のキャリアが示すように、CIOへの道はIT部門の中だけにあるとは限らない。現場経験、海外経験、事業理解、プロジェクトの再建経験を組み合わせることで、技術を経営と人の成果へつなぐ視点が育つ。
なお、板野氏へのインタビューは、記事版に加えて動画版も公開されている。CIO Leadership Live: Japanの動画版は2025年11月25日公開、約31分。記事版の公開日は2025年12月4日である。
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