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ロート製薬の執行役員CIOとして紹介された樋口正也氏は、CIOの仕事を「デジタルの力で経営を変えること」と捉えています。システムを安定稼働させるだけでなく、経営課題を見極め、現場や人材、組織文化まで含めて変革を動かす役割です。
この記事では、CIO.com Japanが2025年に公開したインタビュー記事・動画・ポッドキャストをもとに、樋口氏のキャリア、CIOに求められる力、ロート製薬のダブルジョブ制度を整理します。具体的なDX成果や制度の詳細は公開情報だけでは確認できないため、確認できる事実とインタビューで示された考え方を分けて紹介します。
樋口正也氏のインタビューで語られたCIO像
CIO.com Japanの「Leadership Live: Japan」は、CIOやCxO、ITリーダーのキャリア、リーダーシップ、イノベーション、人材育成、ITとビジネスの連携を扱うシリーズです。ロート製薬の回では、記事、動画、ポッドキャストを通じて、樋口氏のキャリアやCIOの仕事観が紹介されました。記事は2025年8月4日公開、ポッドキャストは同年7月15日公開の約21分のエピソードです。
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Repair Windows errors before they cause bigger problemsFix Now →Scan for outdated or missing drivers - takes under a minuteDriver Scan →Clear out junk files and repair common Windows errorsFree Scan →CIO.com Japanのインタビュー記事では、樋口氏は記事公開時点でロート製薬の執行役員CIOとして紹介されています。ここで扱う役職情報は2025年の記事に基づくものであり、2026年時点の役職継続を示すものではありません。
記事版と音声・動画版は同じテーマを扱っていますが、形式や説明の詳しさは異なります。元の発言や番組の内容を確認したい場合は、ポッドキャストや動画も参照できます。
財務、開発、人材・組織を経験したキャリア
樋口氏は大学卒業後にIBMへ入社し、26年間在籍したと紹介されています。本人の説明として、社長・人事以外のほとんどの業務を経験し、番組では「16の職種」を経験したとも紹介されています。ただし、16職種の内訳や各職務の期間は公開情報に示されていません。
キャリアの初期には財務部門に配属され、損益計算書（P/L）や貸借対照表を読み込んだ後、CFOへの相談をきっかけにソフトウェア開発研究所へ異動。そこで12年間、3カ月ごとに新しいプロジェクトに参加したと語っています。財務諸表から企業の倒産確率を予測するAIソフトウェアの開発にも携わりました。
その後は、カインズやワークマンなどを含む小売グループで、IT人材の採用・育成、制度改革、組織文化の変革に取り組んだ経歴が紹介されています。技術の開発側だけでなく、事業会社でITを活用する側や、人・制度を動かす側も経験した点が特徴です。
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この経歴を「財務」「技術」「人と組織」の三つに分けると、CIO業務とのつながりが見えやすくなります。財務経験は投資や収益構造を考える土台になり、開発経験は技術的な実現可能性への理解につながります。人材・制度改革の経験は、技術を導入するだけでは変わらない現場の行動や組織の仕組みを扱う助けになります。本人は「自分のキャリアは自分で作る」という考え方も示しています。
CIOの役割は、IT管理にとどまらない
樋口氏のCIO観の中心にあるのは、デジタルを使って経営を変えることです。これは、システムの選定や運用を担うだけでなく、デジタルを事業上の課題や機会に結び付け、仕事の進め方や意思決定、人材育成まで変革の対象に含める考え方です。
記事が示す役割の違いを整理すると、CIOは経営の要望をIT部門へ伝えるだけの「翻訳者」ではありません。経営課題を捉え直し、事業部門やIT部門と解決策を形にし、変化が現場に定着するまで動かす当事者です。
The Tool Desk
Outbyte Driver Updater FREEFix the driver behind crashes, sound loss and screen glitchesFind Drivers →Outbyte PC Repair FREERepair Windows errors before they cause bigger problemsFix Now →| 狭い意味でのIT管理 | インタビューが描くCIO像 |
|---|---|
| システムを安定稼働させる | デジタルで事業や経営の進め方を変える |
| 経営の要望をITに翻訳する | 経営課題を捉え、選択肢や優先順位を示す |
| IT部門を管理する | 部門を越えた協働や全社変革を動かす |
| 技術の導入効果を説明する | 顧客価値、事業価値、リスクなど経営判断に必要な価値を示す |
この整理は樋口氏のインタビューに基づくCIO像であり、すべての企業の役職定義を一律に表すものではありません。一般にCIOは情報システムやデジタル活用を経営視点で統括する役職、CTOは技術戦略や製品技術、研究開発を担う役職として置かれることがあります。CDOはデジタル事業、データ活用、顧客体験などを担当する場合がありますが、企業によって役割は重なります。樋口氏がCIO／CDOとして紹介されていることだけから、ロート製薬における正式な権限範囲を推定することはできません。
経営視点、伝える力、育てる力
番組説明で強調されるのは、技術力だけではCIOやCxOの役割を果たしきれず、経営視点、伝える力、育てる力を組み合わせる必要があるという点です。
1. IT投資を経営課題に結び付ける
経営視点とは、会社がどの市場でどう価値を生み、どのように利益を得ているかを理解したうえで、IT投資の優先順位を考える力です。導入費用だけでなく、事業上の便益、リスク、機会損失を並べ、経営が判断できる選択肢にする必要があります。財務諸表や事業構造を学んだ経験は、技術を経営の言葉で捉えるうえで役立ちます。
2. 技術上の問題を経営への影響として説明する
伝える力は、技術を単純化して説明することではなく、相手が判断するために必要な意味へ置き換えることです。たとえばセキュリティの説明なら、IPアドレスや認証方式の仕様だけではなく、リスクが現実化した場合に事業継続、顧客や取引先、信用、復旧時間や費用へどう影響するかを示します。
実務上の説明例としては、「認証方式を変更します」だけで終わらせず、「認証を強化して顧客情報の流出や販売停止につながるリスクを下げます。一方、導入時には現場教育と一時的な運用負荷が必要です」と、狙いとトレードオフを同時に伝える方法があります。これは説明の組み立て方を示す例で、樋口氏の発言の引用ではありません。
3. メンバーが自分ごととして動けるようにする
育てる力は、知識を一方的に教えるだけではありません。メンバーに判断軸や任せる範囲を渡し、課題を自分のものとして捉えられるようにすることです。IT部門の中だけでなく、現場にもデジタルを理解して使いこなす人材を増やせれば、特定の専門部署にDXを任せきりにする状態を避けやすくなります。
ダブルジョブ制度でITと現場をつなぐ
CIO.com Japanの記事では、ロート製薬の特徴的な仕組みとしてダブルジョブ制度が紹介されています。社員が所属部署の本務に加えて別部門の仕事も兼務し、IT部門の社員が現場を知る一方、サプライチェーンや生産管理などの現場社員もITプロジェクトに関わる仕組みとして説明されています。
期待されるのは、IT部門と現場部門の相互理解です。現場の業務や制約を知るIT担当者は、要件をより具体的に捉えやすくなります。現場側もデジタル施策の目的や可能性を理解し、プロジェクトを「自分たちの仕事」として進めやすくなる可能性があります。記事では、兼務比率は5対5や8対2のように固定されず、状況に応じて調整するとされ、社員が「トリプルジョブ」と表現するケースにも触れられています。
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一方、この制度の正式な規程、対象となる職種、評価・報酬への反映、労働時間管理の詳細は、記事からは確認できません。また、制度によるDXの加速は記事内での説明であり、導入前後を比べる定量的な成果は示されていません。柔軟さを利点として語るだけでなく、負荷や責任の設計も考える必要があります。
他社が仕組みを参考にする場合の確認事項
- 優先順位：本務と兼務の仕事が競合したとき、どちらを優先するのか。
- 負荷：兼務に使える時間の上限を決め、長時間労働や特定社員への集中を防げるか。
- 役割と権限：兼務者に期待する成果、意思決定できる範囲、相談先が明確か。
- 評価：本務と兼務の成果を誰がどう評価し、評価者間で調整するのか。
- 期間と出口：兼務やプロジェクトの期間、終了後の所属・キャリアをどう扱うか。
- 情報管理と支援：部門をまたぐアクセス権を管理し、教育やメンタリングを用意できるか。
兼務は、部門間の壁を下げるきっかけになる一方、本務と兼務の双方が中途半端になる、責任や評価が曖昧になる、調整コストが増えるといった問題も起こり得ます。制度を導入するなら、兼務の人数や時間だけでなく、役割・評価・終了条件まで一体で設計することが重要です。
Independent reader supportYour contribution helps us test, update, and keep practical guides available for everyone.このキャリアからITリーダーが学べること
樋口氏の経歴から読み取れるのは、CIOになるための唯一の経路があるということではなく、異なる領域の経験を経営課題の解決に結び付ける姿勢です。財務、開発、AI、小売の現場、人材や制度の変革は別々の専門領域ですが、CIOの役割ではそれらを一つの事業課題に対して組み合わせる必要があります。
- 技術者は事業と財務にも関心を持つ：利用者や顧客の課題、収益構造、投資の判断基準を知る。
- 現場を観察する：要望書だけでなく、仕事の流れや例外処理、制約を理解する。
- 経営会議で選択肢を示す：費用、便益、リスク、実行上の負担を比較できる形にする。
- 小さく試して学ぶ：全社展開を急ぐ前に、対象業務や成果の測り方を定めて検証する。
- 人材と組織も設計する：導入後に誰が使い、誰が改善し、どのように能力を引き継ぐかを考える。
「自分のキャリアは自分で作る」という考え方は、本人の経験談を超えて、専門性の隣にある領域へ挑戦する大切さを示唆します。ただし、多様な経験を積めば自動的にCIOになれるわけではありません。経験を経営上の成果や意思決定に結び付け、周囲と実行する力が問われます。
インタビューから分かることと、公開情報では分からないこと
インタビューの主題は、樋口氏のキャリア、CIOの仕事観、リーダーシップ、人材育成です。具体的なDXのプロジェクト名、投資額、売上やコスト、品質、生産性などの変化、CIOとしてのKPIは、参照できる主要記事・番組情報では確認できません。そのため、CIO像や制度の狙いを紹介することはできますが、施策の成果が数値で実証されたとまでは言えません。
また、ダブルジョブ制度についても、記事で説明される運用の柔軟さと、正式な制度規程や社内全体の実績は区別が必要です。制度がすべての企業にそのまま適用できるとは限らず、企業規模、職務設計、労務管理、評価制度に合わせた調整が欠かせません。
インタビューの背景や他のエピソードは、CIO Leadership Live: Japanのシリーズページで確認できます。
Quick Recap
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